Una de las cosas que recuerdo de cuando era niño es sufrir algún apagón en casa. No era algo que ocurriera todas las semanas pero sí que pasaba de vez en cuando. Mientras mis padres comprobaban los plomos nosotros nos asomábamos por la ventana para comprobar si la luz se había ido sólo en nuestra casa o también en el vecindario. Con suerte, estábamos menos de una hora con velas y linternas jugando a algo o hablando hasta que volvía la luz.

Hoy, apenas puedo recordar cuando fue la última vez que tuve un corte de luz.

El suministro constante y estable de electricidad es, de lejos, el avance más importante de todos los tiempos que ha permitido el desarrollo de muchas otras grandes invenciones: desde el automóvil, la aviación o cualquier proceso de fabricación hasta la informática y comunicaciones actuales. Sin embargo, hace muchos años que se considera simplemente una «commodity». No es más que un producto/servicio con bajo valor percibido, sin diferencias claras cuando existen varios tipos y que siempre tiene que estar disponible en tiempo y calidad.

En 1980 un japonés llamado Noriaki Kano desarrolló un modelo para explicar las diferencias entre las distintas características de un producto. Estableció entonces un concepto que aun hoy sigue siendo válido para la mayoría de productos y servicios. En su modelo, estas características se desplazan inevitablemente  por distintas categorías definidas a lo largo del tiempo; un tiempo que se ha ido acortando mucho desde que se planteó el modelo, entre otras razones gracias a la explosión de Internet y las comunicaciones móviles.

Lo interesante del modelo de Kano es esa categorización de las características de un producto se define en función de la satisfacción de las expectativas del cliente (y por eso personalmente me parece tan acertado).

Tenemos entonces 5 categorías:

• Must-be Quality: todo lo que se presupone de un producto o servicio; lo básico que si no se cumple provocará insatisfacción pero que nadie notará cuando se cumpla.
• One-Dimensional Quality: todo lo que se percibe como algo adicional y que causa insatisfacción o satisfacción según su grado de cumplimiento.
• Attractive Quality: atributos inesperados que generan satisfacción si se cumple pero no insatisfacción si no se cumplen.
• Indifferent Quality: todo aquello que resulta indiferente para el cliente, ni gusta ni disgusta.
• Reverse Quality: atributos que satisfacen en sentido contrario al esperado, típicos son los excesos de complejidad, etc.

La relación entre este modelo conceptual y la commodity está en comprender lo que ocurre con las tres primeras categorías y cómo todo lo que empieza en «Attractive Quality» acabará inevitablemente como un «Must-be Quality» tarde o temprano en función de la competencia que exista y las experiencias del cliente con toda su red asociada.

Creo que uno de los mejores ejemplos para entender esto son los coches, donde lo que hace 15 años era un extra hoy lo damos por supuesto: Aire acondicionado, dirección asistida, elevalunas eléctricos, ABS… todo esto debe constar en la versión más básica de cualquier modelo, mientras lo que hoy es una versión full-equipe hace años era ciencia ficción. Aun hoy se puede encontrar algún R-5 vintage con su insignia trasera que publicitaba «5 velocidades»… Otro caso son los móviles o portátiles en los que la velocidad, duración de la batería, funcionalidades se desplazan por el modelo a una velocidad complicada de seguir. Pero los ejemplos de cómo un producto madura hasta ese punto también se encuentra en muchos servicios: gimnasios, vuelos en avión o hasta la atención médica por ejemplo, todos ellos tienen atributos que siguen este patrón.

Según la lógica de esas transiciones en las características de cualquier producto o servicio, necesariamente se plantea la pregunta de ¿qué pasa cuando todos los atributos de un producto/servicio son must-be? Lo que ocurre es que más o menos se convierte en algo con un valor percibido muy bajo para el cliente, se convierte en algo que sólo causará insatisfacción si no se entrega en tiempo y forma. Se convierte en una commodity.

Esa es la Commodity Trap, una trampa de la que se debe salir lo antes posible. Y el problema es que es una trampa que se realimenta y por su propia naturaleza sólo podrá generar insatisfacción al cliente, siendo prácticamente imposible obtener métricas positivas de recomendación, como ocurre en varios sectores actualmente: energía, banca, seguros…

Si una commodity no tiene valor, o mejor dicho, si este no se percibe, cualquier empresa podrá integrarlo como parte de su negocio. Será un valor seguro mientras sea rentable, y por lo tanto podrá ser interesante para muchas empresas que busquen añadir a sus propuestas algunos atributos como «Attractive Quality» integrando servicios o paquetizando soluciones que añadan valor a su core. Dicen que «no hay productos maduros sino managers maduros«.

La luz y el gas son fundamentales para nuestra vida, pero no sólo para nuestras casas sino para los negocios locales y las grandes industrias que desarrollan económicamente un país. Sin embargo, una vez que las tremendas inversiones han logrado que disfrutemos de un servicio de altísima calidad en términos de disponibilidad, es necesario evolucionar según lo hacen las expectativas de los clientes en cuestiones de comodidad, control y eficiencia.

El modelo de Kano demuestra que el negocio debe ser un ecosistema vivo de atributos moviéndose desde su nacimiento en un extremo y hasta su acorralamiento como presas de la commodity trap, y es por ello que la innovación constante debe ser el motor de creación de nuevos atributos y propuestas que mantengan vivo el negocio.

Y en eso estamos.

#TheCommodityTrap